摘要：任正非评价区块链Decentralization：Decentralizationisthekeyconceptofblockchaintechn...

任正非评价区块链

Decentralization：Decentralization is the key concept of blockchain technology, which is the basis for its secure and transparent operation. It refers to the process of distributing data, processing, and management over a network of computers, rather than relying on a single, centralized server. By decentralizing the network, blockchain technology eliminates the need for a third-party intermediary, allowing users to transact directly with one another.Decentralization gives users greater control over their data and transactions, making it more secure and efficient.

Smart Contracts：Smart contracts are self-executing contracts that are written in code and stored on a blockchain. They are designed to automate transactions and enforce the terms of an agreement without the need for a third-party intermediary. Smart contracts are programmed to execute certain conditions when met, making them a secure and efficient way to facilitate agreements between two parties.

Mining：Mining is the process of verifying and adding transactions to a blockchain. It is done by miners, who use specialized computer hardware to solve complex mathematical equations. When a miner successfully solves an equation, they are rewarded with a certain amount of cryptocurrency. Mining is an important part of the blockchain process, as it helps to secure the network and ensure the validity of transactions.

1. 任正非的人物评价

中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家—在当代中国，任正非算是一个。（田涛、吴春波《下一个倒下的会不会是华为》评）
任正非是一个为了观念而战斗的硬汉。（《时代周刊》评）
任正非43岁才开始创业，不惑之年始见春，一手把山寨公司变成了震惊世界的并态科技王国，同时创立了开中国企业先河的企业治理大法。绝凳源在判断企业市场时又极具预见性，在企业繁花似锦的时候却粗培说这很可能是企业的“寒冬”。（魏昕《任正非的真实世界》评 ）

2. 未来价值在于深度，不在于高度：中心化与去中心化探讨

随着区块链技术的发展，去中心化概念逐步展露头角，受到越来越广泛的认可与推崇，成为未来新兴技术模式追捧的热点，为什么要去中心化？去中心化是否就是反中心化？中心化是否将被去中心化完全取代？中心化模式就没有价值了吗？价值在哪里？

中心化是人类数千年来长期形成的传统组织架构，应该说，在传统社会环境中，中心化是有效的组织管理架构，也是环境条件限制下唯一的可选择的管理架构，但是基于互联网与区块链技术的快速发展，打破了信息不对称，改造生产关系，为组织管理提供了跨时代的技术工具，因而最近三十年互联网技术逐步深入地改造传统的组织模式与关系，而比特币作为去中心化代表的爆发性成长发展，则向世界打开了去中心化的大门，让人们看到了一个去中心化世界的广阔前景，但是，中心化与去中心化，跨越大范围的广度与深度，并不是简单的取舍替代的关系，本文试图从局部进行探讨。

面对去中心化热潮，今天似乎有一种情绪式的反应，去中心化时代来了，一切中心化的模式都落后了，未来所有模式都要去中心化。不，这是对中心化的传统偏见和去中心化的误解，是群体情绪化的反应，事实上，去中心化的形式，可以是分布式，可以是弱中心，也可以是p2p。中心化，与去中心化，各自适应的环境大不相同，去中心化前景广阔，但中心化价值长存，两者优势侧重不同，两者存在交集，但更重要是取长补短，中心化与去中心化两者共同推动组织系统的发展。

人类组织过去数千年的历史进程，就是一个中心化的进程，金字塔数千年前人类社会相对今天来讲，如同一盘散沙，在历史的演化进程中，分散的大众出于安全、经济、发展的需要，逐步开始形成组织化、中心化，建立起庞大的宗教、国家、金融、军事组织等，普通大众通过“加入/适应”中心化的组织，得以获得认同与安全，并能在组织系统内谋求生计。中心化，实现了分散的弱小力量的凝聚强化，实现了生产力的组织协同，大幅度提高了生产力与经济效益，通过组织规则与中心化的管理，促进了整个人类社会的经济发展社会进步，实现了从原始社会到农业社会到工业社会的进步发展，总体上社会财富大量增加，大众生活逐步提高。

而去中心化的组织模式，权力分散化，不存在上层寡头管理者，各个个体组织在共识规则下，完全平等，个体组织存在和发展的根基在于创造价值，因而彻底改变了传统中心化组织的生存法则，形成自组织自律管理，传统中心化组织的成型，往往即是其自身衰败的开端，而去中心化组织的成型，却才是其组织发展壮大的开端，去中心化组织往往充满活力，可以极大地促进创新。

为什么今天会产生去中心化的潮流趋势？两大推力在于：互联网和区块链。

近三十年互联网技术的全面普及，加速扩大了信息的生产与传播，互联网技术，根本性地解决了信息大范围及时传播和信息不对称问题，单一组织系统可以汇聚中下层大量一手信息，减少对中间层的依赖，甚至去掉多层中介，减少信息传递的噪音与延时，可以快速而全面地掌握大量信息，进而可以做出更为有效的判断决策，甚至可以改进组织体系规则，深入挖掘重组架构，从而大幅度地提高管理与生产效率。

互联网技术，削弱瓦解传统金字塔模式的中心化组织，进入扁平化的中心化大平台时代，“万能”的淘宝就是典型地充分利用互联网去除掉多层中介市场，彻底扁平化“生产-销售-消费”关系，建立起一个扁平化大平台的中心化组织。扁平化是去中心化的基础，有了扁平化的技术基础，才可能产生去中心化的组织模式。

通过三十年互联网技术的应用发展，今天我们已经进入一个随时随地无网不在的环境，我们的生活工作已经彻底融入互联网，这时候，传统互联网已经“成熟”，衣食住行玩，我们都是第一时间都是从网上获取信息进行比较选择，我们在网络上记录自己的生活，记录自己的工作，我们完全进入语音、视频、文字、数字连接的网络环境。

传统互联网实现了组织的扁平化，提高了经济效率，但传统互联网已经老了，而时代发展的脚步不会停滞，区块链映入创新者的视线，区块链在p2p去中心化网络架构基础上，通过加密算法+公开账本+共识规则+时间戳实现价值在网络上的传递，区块链架构没有中心管理者，账本公开，共识规则，彻底颠覆传统管理机制核心，杜绝作弊谋私的任何空间（加密算法及POW机制确保试图通过作弊来谋取私利的代价超过回报，因而丧失作弊动机），组织内个体生存法则彻底改变，没有上下层等级，各个节点基于共识规则，完全平等，所有个体生存发展都在同一起点，同一环境，因而个体的最佳博弈选择是向内去挖掘创造发挥自身价值。

在区块链上，信息不能被扭曲，不能被篡改，这样的机制封闭作弊作恶的途径空间，给以个体平等机会公正规则，促使个体选择创新与努力，最大程度激发个体活力。最终形成一个向内而生的自组织体系。

区块链打开了去中心化的大门，为去中心化奠定了一个基础模式，基于创新与效率的需求，未来越来越多的组织体将采用去中心化的架构，通过去中心化激发大众创新与活力，从而赋予组织整体效率与价值的提升，一个无需中央管理者的去中心化组织时代将蓬勃发展，我们整个世界原有的复杂甚至扭曲的关系会逐渐简化、重塑，取而代之的是一个平等的自律性群体关系，我们将进入一个充分挖掘内在价值自我实现的时代，进而进入一个内外在平衡的时代。

互联网将世界扁平化，而去中心化将引导世界进入内在深度的时代，价值不在于外在高度，而在于内在深度。

去中心化时代的开启，并不意味着反中心化，中心化仍然是组织管理的核心模式，只要人们有合作需要，只要合作能产生更大规模效应，就会有中心化的组织与管理需求，中心化与去中心化，就如同竞争与合作关系，没有合作的竞争，将进入“囚徒困境”，缺乏互信的无序竞争，两败皆伤，而没有竞争的合作，将进入低效无能的局面，一潭死水。

中心化最大的优势在于发挥规模效应，但体系容易僵化，而僵化将削弱对外在环境的适应和反应能力；去中心化最大的优势在于激发创新与活力，但必须借助中心化才能实现规模效应，在商业化环境，去中心化产生的创新，最终必然通过把创新变成流程实现规模化，才能产生并放大商业价值。

未来的中心化组织会越来越精简，越来越专注核心本质，未来的中心化的管理更多地是连接与协调及共识管理，是完全扁平化的管理，而去中心化，将在越来越多的组织体得到渗透应用，激发每一个个体的潜力，激发每一个个体内在活力，赋予系统强大内生动力。

正如华为任正非所说：“在中国现在又冒出来很多企业，其实也跟华为一样，也是专心致志做一件事的。一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了，为什么？中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大祖国。”

在互联网时代，在区块链时代，阶层去化，价值重塑，每一个个体都有机会磨好自己的那份豆腐，每一个个体组织最终的价值选择，也只能是磨好自己那份豆腐，如此，每个个体做好一件事，“拼”起来，就是人类前所未有的伟大时代！

3. 任正非：什么叫领袖发出一丝微光引导大家走出黑暗

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01

谈创业历程

吉田宪一郎： 听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标：华为一定要成为全球第一的厂家？

任正非： 没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，就要找一条活路。当时是如何生存下来的问题。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。

创业时我没钱，我们家夫妻总共领了3000元人民币转业费，但是注册一个公司需要20000元人民币，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目标，是要生存下来。

当时我们并不了解这个世界，也不懂得通讯这个产业。所以，从小就想做伟大领袖耐铅，一创业就想做世界第一，这不符合实际。人一旦成功后，容易被媒体包装他的伟大，他们没看到我们鼠窜的样子。创业时压力巨大，生存条件很差，完全不明白市场经济为何物。我当时刚从军队出来，认为赚别人的钱，是欺骗行为。经过几年的发展，公司开始走入快车道。越快，矛盾越多，各种问题交集，完全力不从心，精神几近崩溃。2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长（注：指孙亚芳，曾担任华为近20年的董事长：1999年任华为董事长，2018年3月卸任）打个电话。当时我知道这是一种病态，知道关键时刻要求救，承受不了这么大的 社会 压力。

国外有些年轻的大公司CEO，他们发展比我们快，现在也承受不了压力，问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同，我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有蚂毁时候我说“要活下来”，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们是不符合真实的，真实是我们很无奈。

直到2006年在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？

那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。那时，我们才把战略目标调整过来，华为几千人、几万人、十几万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋，每年研发经费150-200亿美金，全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务的念头。

最近十来年，我们才下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是 社会 上给我们编造的。外界为了互联网的点击率，在描写时都把我们神话了，“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”。

实际上我初二以前贪玩，成绩并不好，父母管不住我们。后来我当兵时，也不算优秀的军人，我的家庭出身不是贫下中农，得不到重用。我没有想过要当将军这件事。所以，我重新再做一个梦时，不可能一开始就梦想得很伟大，我们是走过非常崎岖的道路以后，才开始明确了自己的发展方向。

其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长，每次放学都牵着我的手回家，途中告诉我哪些同学成绩好，如何好。那时候我没有感触，直到今天我才明白当时母亲是在“炼昌物好钢”，恨铁不成钢，当初麻木到一点不明白，傻乎乎地度过了人生。网上别神话我，我也许是因为无能才这么开放。

02

谈选择通讯

吉田宪一郎： 非常感谢您坦诚了各种想法，您非常谦虚。您刚才说，为了生存下来才创业，为什么会选择通讯领域呢？

任正非： 我们选择通讯，完全是偶然，不是必然。我们当时认为，通讯产业很大，只要小小做一点，就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范，技术标准这么高，也许走向其他产业，我们的人生会轻松一些。但是，我们已经走上这条路，当时如果退回去，一分钱都没有了，还要面临着还债，所以只有硬着头皮走下来。

正好碰上90年代世界电子工业在转型，从模拟电路转到数字电路，数字电路比模拟电路简单很多，我们小公司也能做一点事情。日本在模拟电路非常成功，如果当时我们去做运算放大器，简直没有可能。脉冲电路，小公司也有一点可能性了。那时，全世界整个通信包括电子工业，都处于落后状态，落后的产品还有一点市场。所以，在跟随世界发展的过程中，我们逐渐赚了一点点钱，成长起来的。

选择通信不是英明，而是我们确实不知道这条路有多难。如果我们早知道通信如此之难，可能还要付出自己的生命代价，那时我们就不走这条路了。各种机会都很多，也可以选择走其他道路。所以，选择通讯是偶然，走上这条路，就没有后退之路了。

上次我与台积电张忠谋交流，他问“为什么我们俩走的道路不一样？”我说，第一，台湾开放早，他有20多年在美国留学和工作的经历，看过美国大电子产业是如何成长的；台湾比内地早发展20多年，积累了资本，所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。中国在开放改革之前，基本没有大工业，也没有积蓄过人才和经验，更没有积累起资本，当我们创业时，政府不仅没钱资助我们，注册公司时还需要交2万元人民币。

第二，80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，小孩也不明白，但是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果对待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以大家都留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。

公司早期我们有一些员工并不能干，但为什么股票多？因为我没钱给他发工资，就给他发股票。当然，我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。

我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息 社会 ，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能采取这个方法。

吉田宪一郎： 选择通讯行业不是必然而是偶然，对于我们来说，比较吃惊。

任正非： 我本身不是学通讯，大学是学的建筑专业，所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后，我的第一个职业是养猪，那个年代大学生要接受工农兵的再教育，刚好我被分到炊事班养猪，就是利用那段时间我自学的电子技术。因此，选择通讯行业是偶然的，对这个行业太不理解，以为好做，就挤进来了。中国房地产蓬勃发展，我应该选择当个包工头，挣钱还快一些。

03

谈华为发展模式

吉田宪一郎： 听说华为是这样一种发展：国内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级……发展市场；海外全球市场，从落后国家到发展中国家，最后再打入发达国家，是这样的发展模式吗？

任正非： 不是，从农村到城市不是我们的战略，这是媒体自己的包装宣传。最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。

所以，我们在往“东京”前进的过程中，有些地方做不出来，但是可以先“沿途下蛋”。如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。产品做好了，谁买就卖给谁。

04

谈泡沫危机

吉田宪一郎： 2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？

任正非： IT泡沫破灭时，华为也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。当时我们是濒于崩溃，这四百多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五、六年。

我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。在俄罗斯这个国家，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入，不要忘了“36美金的辉煌”。

吉田宪一郎： IT泡沫肯定对华为也是一场危机，但正是在IT泡沫之后，华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法？

任正非： 我认为IT泡沫对我们是危机，当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。

当时北电在光的问题上犯了最大错误，由于过剩光传输非常便宜，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术就比较简单一些，我们就集中力量到这儿来找机会。我们也已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”努力发展。那时我们在世界排名应该是几十位，随着低端的光传输一点点成功一点点往上走，今天我们在光通讯才能领先。

05

谈管理哲学

吉田宪一郎： 索尼公司从创业至今有72年 历史 ，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，需要拥有危机感；第二，需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？

任正非： 基本相似。但是我认为第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。

第二，组织要充满活力，这与吉田宪一郎讲的三点基本一致。因此要敢于在内部组织与人员迭代更新。比如，我们的作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策层，最高层司令部的“战略决策”允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等。不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀。他参加了会议，即使很多内容听不懂但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。因此迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了不好安排他的工作。后备干部太多在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。

06

谈轮值制度

吉田宪一郎： 华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？

任正非： 首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的，四慢一快。董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是管理规则。第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。 社会 有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

07

谈高管退任与回任

吉田宪一郎： 我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？

任正非： 迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”（指产品），主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进（等等），他要在更宽的范围内改进作战方式。第一梯队“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理（等等）；有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。

分流到其他地方的人不是不行。攻下“山头”他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化。攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本；加强网络安全与隐私保护。在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。

其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

08

谈“内部反对”

吉田宪一郎： 华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？

任正非： 你们懂中文的人可以用游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。

吉田宪一郎： 对于反对意见，还用在了人才录用上？

任正非： 是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才辈出。

09

谈客户需求

高桥洋（索尼中国区总裁）： 您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开放技术；还是有了技术，按照客户需求去选择？

任正非： 客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。

第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。

10

谈媒体采访

高桥洋： 听说您很少接受媒体采访，有一个普遍看法，公司领导接受媒体采访会对公司品牌有好处。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？

任正非： 品牌最根本是诚信而不是宣传。我主要是比较害羞，不敢出席大会，不善于接受媒体采访，可能镜头一对准我，我就傻了。我不善于系统性表达，点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访，其实是被骗去的，当时他们只是说闭门会议，我以为就像跟你们这样面对面开会，直到采访前一天晚上才知道是全球直播。

11

谈开放战略

吉田宪一郎： 好像从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来？

任正非： 是的。在3D镜头上，我们愿意与Sony加强合作。当然，以下内容只是代表我个人意见，不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层传达，领导层是否接受这个观点，形成决议以后会告诉你。

第一，在镜头的研究上，我们有很多先进的技术，可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上，我们共同来服务人类 社会 。

第二，在电源技术上，目前我们应该是领先苹果，是否可以考虑给苹果供应电源模块，提高苹果手机的耐电强度；或者我们授权苹果生产，只收专利费用。

我的思想是很开放的，但还需要公司董事会决策批准我的想法。

4. 华为创始人

华塌旁为创始人是任正非。

任正非1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省金华市浦江县，毕业于重庆大学，是华为技术有限公司主要创始人兼总裁。

2003年任正非荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”；2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响雹团力人物；2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名，2015福布斯华人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。

任正非的人物评价：

作为华为的创始人，任正非理性而充满自信的言论，无疑有着稳定人心、维护企业平稳运转的积极作用。从更大的意义讲，任正非以一位中国企业家的身份，身体力团肆橡行地传播着现代企业精神，重申了一些人容易遗忘的常识，为中国企业面对外部压力如何保持定力树立了榜样。

5. 任正非内部讲话：关键时，任正非说了什么（第一本完整阐释任正

任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃哗唤有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑……任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。人人敬仰的“英雄”任正春芦毕非，是如何指引华为，使其成为中国最成功的国际化企业的呢？相信你从这本书可以找到答案。 作者简介 毕业于北京理工大学德语系，财经类图书作者，主攻方向金融史、企业文化。对西方文化以及罗斯柴尔德家族有深入研究。已出版《30年后，女人拿什么养活自己》、《罗斯柴尔德为什么能》等优秀财经类图书。 目录 第一篇 关键时刻之草根创业——步履维艰，同心合力第一章 艰苦奋斗是华为的魂第一节 华为是无数优秀员工成就的第二节 创业的辛苦，只有华为人懂第三节 任何时扒芹候都不能丢掉魂第二章 前进需要背水一战的勇气第一节 不跟随泡沫当时会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉第二节 集体辞职，我们公平竞争到底第三节 企业发展最基本的理念就是活下去第三章 三分天下，终有华为一分！第一节 华为呼唤英雄第二节 燎原星火，有建立起大企业的思想准备第三节 烧不死的鸟就是凤凰关键时刻的启示之一：创业要有坚定的勇气和决心。关键时刻的启示之二：该冒险的时候必须勇敢前行。第二篇 关键时刻之狼性生存——末位淘汰，不懈创新第一章 败则拼死相救，胜则举杯相庆第一节 相信事业一定会胜利第二节 决策不都是对的，需要理解与宽容第三节 华为追求的从来不是利润最大化第四节 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越第二章 人才的增值是企业最重要的增值第一节 人力资本的增值大于财务资本的增值第二节 培养人才要施行“低重心战略”第三节 让自己成为一个开放的学习系统第四节 落后者抓住机会，优秀者创造机会第三章 华为没有院士，只有“院土”第一节 永不做丧失斗志的“沉淀阶层”第二节 板凳要坐十年冷第三节 年轻是弱项，但也是强项第四节 实行末位淘汰有利于保护优秀的员工第四章 创新：思想上的创造才有价值第一节 资源共享的创新才是真正的创新第二节 小改进、大奖励，大建议只鼓励第三节 要创新出能卖掉的东西，就得“反幼稚”关键时刻的启示之三：办企业就是办人才关键时刻的启示之四：企业不创新，势必走向灭亡。第三篇 关键时刻之野蛮生长——接轨国际，探寻机遇第一章 瞄准世界上第一流的公司第一节 西方人穿西装打领带，我们穿中山装一样行第二节 竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”第三节 “本地化”的贴身服务第二章 发展必须保持合理的成长速度第一节 没有合理的成长速度就会死亡第二节 扭扭捏捏，就会一败涂地第三节 相互批评不好掌握火候，要提倡自我批判第四节 让听得见炮声的人来决策第三章 质量和服务是关乎生死的斗争第一节 客户的满意是我们成功的基础第二节 忽略质量，那是自杀，或杀人第三节 让客户满意，就要坚持客户的价值观第四节 打仗的队形是可以变换的关键时刻的启示之五：中国企业要兼收并蓄，走出国门。关键时刻的启示之六：企业唯一的目标是创造客户第四篇 关键时刻之居安思危——未雨绸缪，残酷竞争第一章 天天思思考失败，对成功视而不见第一节 泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的第二节 别把公司当天堂第三节 可以自豪，绝不能沾沾自喜第四节 不能居安思危就必死无疑第五节 自动降薪是为了戳破太平意识第二章 掌握知本，再一次的IT泡沫崩溃也无所畏惧第一节 把“论”留给社会学家，把“知本”留给我们自己第二节 掌握核心技术就不会受制于人第三节 谁有棉衣，谁就能活下来关键时刻的启示之七：发展速度跑不过危机，企业必将一败涂地。关键时刻的启示之八：打造知识密集型企业。第五篇 关键时刻之基业常青——两刃思维，灰度管理第一章 从僵化到优化，优化后再固化第一节 打麻将绝对不可以第二节 削IBM的足，适华为的履第三节 变革得太急切，效果不可能会好第四节 管理中最困难的部分是成本控制第五节 不想改进管理，企业已经死亡第二章 任正非的A级管理要点第一节 均衡发展，抓短木板第二节 IT就是裁员、裁员、再裁员第三节 以业务为主导，规范化管理第三章 一个领导人重要的素质是方向、节奏第一节 领导人的正确方向来自灰度与妥协第二节 明哲保身的领导是变革的绊脚石第三节 淡化英雄色彩是职业化的必然道路第四节 让最有责任心的人担任最重要的职务第五节 评价干部要不断推进任职资格第四章 二十年成功与失败的积累锤炼出华为人第一节 要低调，不要响应第二节 唯有文化生生不息第三节 君子取之以道，小人趋之以利第四节 核心价值观永远不能变第五节 集体的智慧是力大无穷的第六节 为家人的幸福和民族的振兴而努力第七节 成功是一个讨厌的教员关键时刻的启示之九：企业管理要不断优化。关键时刻的启示之十：企业领导者的素质能力至关重要。 编辑推荐 中国企业家中的教父级人物，作为“军人帮”造就的狼性企业家。任正非每隔一段时间就会对华为内部发表一篇务虚式的讲话或文章，很多都成商界名章了。在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。 书摘与插图媒体评论 任正非是中国所有企业家的光荣与梦想。他被《福布斯》评为最受国际尊重的中国企业家，美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”，他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖，他不仅是一个卓越的企业家，也是一个天才的演说家。他说物竞天择，唯有惶者可生存；他说逆流而上，唯有智者获成功！烧不死的鸟就是凤凰！他的语言极具魅力，他的思想充满智慧。本书淋漓尽致地体现了任正非的远见、胆识、智慧。他于商场中翻云覆雨，于危机中力挽狂澜。 在线试读部分章节

6. 华为总部基地要搬出深圳吗

从一家用户交换机(PBX)生产公司销售代理到如今的世界级企业，华为用了30年。作为华为的创始人，任正非的各种“语录”流传网络，被称为管理思想家。由于较少公开露面，任正非在外界看来颇为神秘。

任正非说，未来华为的研发将主要投在主航道上的基础研究、人工智能部分基础研究和应用研究。“人工智能的突破主要是算法、算力和数据，这些都是很难突破的，我们跟随世界的投入前进，同步世界的发展。”他表示“区块链”对于华为来说，还没有提到日程上来。

任正非同时直言，华为现在的大企业病应该是很严重的。“有高层管理人员批判我们自己，说曾经对人的管理都是科学管理，现在怎么变成数学管理?这就是僵化教条了，机构太庞大、太沉重了。”他说，解决这些问题也不是一朝一夕，先炮轰，然后一点点小改革，只要看到了方向，就能慢慢改革，提高效率。

7. 如何评价华为公司创始人任正非

一个在老毛影响下成长的爱国者!(熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略--华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基稿唯此础上，才会获键迅得平等与尊重。 )
一个以技术为发展方向的有为知识青年!(他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学。他自学了三门外语)
一个视死如归，敢拼敢干的血性企业领导者!(狼文化)
一个杰出的领路人(任山洞正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说:“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”)
一个尊重贤能、用人唯能的技术人员(离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径)
一个有思想的富翁(华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然:贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。)(华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股”，这占据了华为总股本的98%以上的份额，而他只有不到1.5%的股份。“我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完。”)
一个广受争议，同时广受同行佩服的脱离了平庸的伟大的企业家、思想者。
一个务实有远见的企业家是我们走向世界的希望。我们应该庆幸我国还有这样的人，至少在他的成长阶段没有夭折，至少他展现了他应有的部分光辉。